Dudo que mi papá haya pensado que yo me encargaría del negocio familiar cuando era una niñita bailando en sus pies en nuestra cocina. De hecho, el tema de la sucesión con mi hermana y yo nunca salió a flote en la cena. E incluso después de que empecé a trabajar para Jelmar, decía jugando que mamá debía vender la empresa si él moría. (No me lo tomé personal).

En otras palabras, al principio estaba cegado por lo que llamaré "el síndrome de la niñita" (quizás algún día obtenga reconocimiento científico): algo que hace que sea difícil para los padres imaginar a sus hijas como las herederas legítimas de las riendas corporativas. Cuando mi padre comenzó en la industria, trabajaba 12 horas al día, conduciendo por todo el país y cargando su bolsa de muestras llena de productos arriba y abajo de las escaleras de varios minoristas. Esperaba que les probara a él y a la empresa mi valor, como él hizo con su padre, tal como los hijos varones que tratan de superar a sus papás durante un juego amistoso de baloncesto uno contra uno.
 
Pero la dinámica de la relación padre-hija no es la misma que la de la relación padre-hijo. Al igual que él cuando inició, yo era inteligente, leal y apasionada pero no planeaba “pelear” contra él por el negocio como él lo había hecho contra su padre. A pesar de ser competitiva, no veo la competencia como una pelea. Pero aquí estoy. Nos pusimos a la vanguardia y descubrimos que pasar el testigo de padre a hija tiene ventajas increíbles.
 
Es curioso que nuestro camino sea similar al de otros papás directores generales que no planeaban dejar como herencia el negocio familiar a sus hijas. Por suerte, creo que las tendencias están cambiando lentamente, aunque las estadísticas de hijas que se vuelven líderes de empresas familiares no son tan positivas como esperaría. De hecho, solo el 24 por ciento de las organizaciones familiares tienen una mujer al mando. ¿Podría ser esta una de las razones por las que el 12 por ciento de los negocios familiares solo sobreviven hasta la tercera generación?
 
Seguramente la mayoría de las mujeres no aportan las mismas perspectivas y cualidades en un rol de liderazgo que sus contrapartes masculinas. ¿Y sabe qué? Eso es grandioso para las empresas que quieren prosperar en el mercado moderno.
 
Fortalezas de una hija directora general
 
Incluso hoy en día, mi padre me dice que soy una eterna optimista: y tiene razón. De niña, me levantaba después de caerme, segura de que algo bueno sucedería si me esforzaba lo suficiente y seguía poniendo a las personas primero. Mi personalidad contrasta mucho con la de él y por esto seguimos prosperando. No llegue a mi puesto con los mismos prejuicios que él tenía; aporté un nuevo sentido de optimismo y un par de ojos con nueva visión. También propicié una atmósfera que no se basaba en, ni se limitaba por, el género.
 
Hay investigaciones que prueban que mientras más mujeres haya al mando de una organización, más mujeres interesadas continuarán subiendo la escalera corporativa. Cuando nuevo talento femenino entra en juego, sus posibilidades de obtener una posición sénior aumentan. Y la empresa goza de versatilidad, diversidad, flexibilidad y, al menos en nuestro caso, rentabilidad.
 
Un ejemplo de mi perspectiva única es mi pasión por el ecologismo y la filantropía corporativa. Desde 2006, he creído que teníamos que tomar decisiones ecológicas y que debemos promover esto en nuestros clientes. ¿Alguna vez escuchó la palabra “greenvenient”, una combinación de “green” (verde) y “convenience” (comodidad)? No solo la cree, también la volví una marca registrada. Y en 2015, la Agencia de Protección Ambiental nos otorgó el primero de tres premios Safer Choice Partner of the Year por nuestros esfuerzos.
 
Otra forma en la que he cambiado nuestra cultura en Jelmar es a través de las plataformas de redes sociales. No esperé a que los números ROI fueran calculados; salté directo a nuevas iniciativas de mercadotecnia social. Ahora tenemos casi medio millón de seguidores en Facebook, todos compartiendo sus opiniones personales que nos ayudan a volvernos parte de su familia, así como que ellos se vuelvan parte de la nuestra.
 
La tercera iniciativa que se me ocurrió fue nuestra división industrial. Reconociendo que necesitamos diversificar nuestra cartera de productos, le solicité al equipo de investigación y desarrollo que crearan opciones más grandes para aplicaciones de peso. Como consecuencia directa, ahora podemos decir que distribuidores como Fastenal, Grainger y HD Supply son nuestros clientes.
 
No dudo que algún día, los padres tomarán más en cuenta a sus hijas cuando piensen en qué familiar es el más capacitado para guiar el legado del negocio familiar. Al parecer, el director general de todas las organizaciones familiares se queda en la cima por al menos dos décadas. En el futuro cercano, conforme los líderes actuales se retiren, esperemos ver más padres y madres pasándoles las llaves de la gran oficina a sus hijas.
 
Alison Gutterman es la presidenta y directora general de Jelmar, el negocio familiar fabricante de los productos de limpieza CLR y Tarn-X. Comenzó a trabajar en Jelmar en 1993 sin ningún título o escritorio, y en 2007 fue nombrada presidenta, trayéndole a la empresa un éxito sin precedentes con su perspectiva moderna y sus técnicas de liderazgo. También equilibra su trabajo con la maternidad, siendo madre soltera de dos hijas, y vive en el área metropolitana de Chicago.