Si usted es una líder de negocio familiar como yo, entonces es muy probable que esta estadística le resulte familiar: solo un tercio de los negocios familiares logran hacer la transición a la segunda generación con éxito.

 

Claro, eso parece bastante bajo. Pero existen muchas cosas que pueden volverlo difícil—o, en muchos casos, imposible—el pasar un negocio familiar. Una generación más joven podría querer hacer cambios drásticos que causen conflictos. O al crecer rodeados del negocio familiar, sus hijos podrían querer ampliar sus horizontes.

 

Pero tengan en cuenta mi opinión, cuando intenta pasar un negocio familiar a una tercera generación (tal como lo hizo mi papá), las cosas se pueden complicar aún más.

 

¿Cómo sé esto? Bien, permítame contarle una historia.

 

Había trabajado con mi papá en Jelmar por algunos años ya, forjando mi carrera profesional, subiendo peldaños y obteniendo conocimiento invaluable por parte de mis colegas en Jelmar. Como ellos ya sabrán, la felicidad de esos años vino acompañada de tristeza, ya que mi mamá sufrió de una larga enfermedad que finalmente se la llevó hace algunos años.

 

Casi al final, mi mamá le pidió a mi papá que se retirara de la compañía y me dejara a cargo. Ella le dijo que yo ya estaba lista. Ya era hora. Así que mi papá tuvo que despedirse de alguien que amaba, mientras que al mismo tiempo tuvo despedirse de la compañía que había forjado durante toda su carrera profesional (luego de ver a su papá hacer lo mismo).

 

De cierta forma, que mi mamá le pidiera a mi papá que se despidiera de todo—y su promesa para con ella de que lo haría—fue su manera de aliviarse uno a otro. No pudo ser fácil para él, pero el entregarme la compañía fue la forma en que mi papá honró la memoria de mi mamá.

 

En muchas compañías, la junta hubiera votado sobre eso.

 

Es fácil ver las formas en que los negocios familiares pueden complicar las cosas, volviendo lo que podrían ser situaciones objetivas y racionales en situaciones subjetivas y emocionales.

 

Además, las familias son mucho más complejas de lo que solían ser. Por ejemplo, hace algunas generaciones, es probable que un negocio no habría sido pasado a una hija. Y con muchos padres postergando el tener hijos hasta más tarde en su vida, es mucho más común que un negocio familiar requiera de una gerencia provisional para acortar la brecha entre la jubilación de los padres y la mayoría de edad de los hijos. Y claro que eso trae consigo nuevas preocupaciones sobre si el gerente que no pertenece a la familia mantendrá las tradiciones y estándares de la familia.

 

Eso probablemente quiere decir que los negocios familiares en la actualidad enfrentan más obstáculos que antes—por lo que existe la posibilidad de que posean una carga emocional mayor.

 

¿Qué debe hacer el líder de un negocio familiar? En mi opinión, es importante reconocer que algunos de los retos que los negocios familiares enfrentan son retos culturales más amplios que van más allá del negocio. Soy un gran ejemplo de lo que ha sido llamado la “generación sándwich”—aquellas personas que tienen responsabilidades tanto con sus hijos pequeños como con sus padres mayores, generalmente a esto se le agrega una carrera profesional exigente. Si eso suena como usted, le garantizo que la sociedad en la cual vive es la principal culpable, no sus habilidades de liderazgo.

 

Y claro, usted debe contar con cierta perspectiva para lidiar con los altibajos que surgen de trabajar con familiares. El ver cómo su ascenso en el trabajo está estrechamente unido a una de sus memorias familiares más emocionales no es para todos.

 

Pero en mi caso, el diálogo entre mis padres que se generó a raíz de mi rol en el negocio familiar empapó ese momento difícil con un significado aún mayor. Al final, nos brindó a todos cierta catarsis y no lo cambiaría por nada.