¿Cómo liderar una empresa familiar de 73 años?

Cuando el abuelo de Alison Gutterman lanzó su empresa por primera vez en la década de 1940, no tenía idea de que décadas después, su nieta lideraría el negocio familiar durante una pandemia global.

En aquel entonces, Manny Gutterman & Associates, Inc., era una organización de representantes de ventas a nivel nacional que vendía una variedad de productos patentados a cadenas de farmacias, variedades, ferretería y grandes almacenes, al tiempo que proporcionaba un canal confiable para mercancías en liquidación.

Ahora, más de 50 años después, Alison Gutterman ha ayudado a hacer crecer esa empresa, ahora conocida como Jelmar, hasta convertirla en una potencia industrial con productos de limpieza para el hogar y las empresas en todos los principales minoristas, desde Amazon hasta Walmart, a pesar de tener solo 22 empleados. Tampoco todos son sólo miembros de la familia; Para aquellos interesados en unirse al negocio, Alison insiste en que primero terminen la universidad y/o trabajen en otro lugar y adquieran experiencia.

Continúe leyendo mientras Alison explica los secretos detrás del éxito de la empresa familiar y cómo pasó de ser una autodenominada "punk" de 25 años sin título de trabajo ni escritorio a la líder de una empresa en crecimiento.

La subcontratación es clave

Jelmar , que vende sus productos bajo la marca CLR ^Ⓡ , siempre ha funcionado de manera eficiente. Su abuelo confiaba en expertos, como químicos, para encargarse de la fabricación de productos, mientras controlaba internamente el proceso de llevar sus productos al mercado.

Hoy en día, Jelmar opera bajo el mismo modelo subcontratado , incluso contratando expertos externos para manejar cosas como publicidad y relaciones públicas. Estas partes externas pueden aportar nueva información e ideas de una manera que no sería posible si solo tuvieran miembros internos del equipo, agrega Alison.

Al mismo tiempo, Jelmar contrata internamente para algunos roles cuando tiene sentido tener experiencia interna, lo que permite un proceso híbrido que permite a Jelmar mantenerse ágil mientras continúa creciendo.

Este modelo se volvió aún más relevante durante la pandemia cuando todos necesitaron más productos de limpieza. "Tuvimos la oportunidad de hacer crecer nuestra base de empleados durante la COVID", dice Alison. Mientras tanto, los socios de Jelmar han tenido un enorme aumento de personal debido al crecimiento de Jelmar. Es un verdadero beneficio mutuo.

Creciendo con los tiempos

Hablando de COVID, también permitió otras áreas de crecimiento dentro de Jelmar. Durante la pandemia, los fabricantes de Jelmar se estaban quedando sin espacio en sus almacenes, lo que llevó a Alison y su equipo a considerar la posibilidad de abrir su propio espacio de almacén. "Somos expertos en controlar la distribución, por lo que decidimos que un almacén nos daría más oportunidades de empaquetar nuestro producto de una manera diferente", añade Alison.

Por ejemplo, vender en Amazon significa empaquetar los productos de manera diferente (digamos, un paquete de dos o cuatro productos CLR en lugar de solo uno) de lo que lo harían si se vendieran en Walmart.

También contrataron a un experto en comercio electrónico para aprovechar este medio en crecimiento, junto con un líder de investigación y desarrollo con quien pueden interactuar periódicamente y generar ideas.

Combinados, estos nuevos enfoques han elevado la plantilla de empleados a 22. Mientras tanto, continúan subcontratando donde sea necesario. Para aquellos que están considerando un modelo híbrido como el que usa Jelmar, Alison dice lo siguiente: "Deben observar su organización y lo que creen que es mejor: pueden mantener un brazo de distancia y las cosas que realmente desean mantener cerca de ustedes".

¿Su conclusión clave? Maximice las cosas que hace muy bien internamente y confíe en expertos para encargarse del resto. Esto permite un crecimiento constante con la flexibilidad de ampliar o reducir según sea necesario.

Marketing en tiempos difíciles

El marketing es mucho más difícil que en la época de su abuelo, dice Alison, cuando sólo había unos pocos canales diferentes. “Ahora podría hacer publicidad de 10 maneras diferentes”, afirma, y todo es cuestión de descubrir qué consumidores compran realmente sus productos y dónde.

"Es un desafío porque hay muchas maneras diferentes de llegar a ese consumidor", dice Alison. “Hay que ser flexible y arriesgarse. La tecnología ha avanzado mucho más rápido que la capacidad de comprender las métricas detrás de ella”.

Aquí, nuevamente, Alison confía en un modelo híbrido, que utiliza medios tanto tradicionales como digitales. El objetivo es llegar a las personas a las que realmente les gusta limpiar y que comprarán productos CLR, y al mismo tiempo estar un paso por delante de la competencia. “Quién sabe”, añade, “tal vez esté en TikTok uno de estos días”.

Con ese fin, Alison permanece abierta a aprender de los demás y a adoptar nuevos conocimientos. “Sean aprendices de por vida”, aconseja. “Realmente creo que hay muchísimo conocimiento que puedes aprender de otros, y no necesariamente de otro director ejecutivo. Puedo aprender de las personas que mueven productos en mi almacén”.

Para obtener más información sobre Jelmar y la familia de productos CLR, visite https://clrbrands.com/ .